组织跟着使命走，有什么样的使命就有什么样的组织。

(相关资料图)

所以当我们决定成立战略团队时，首先要明确这个团队的使命。

一开始，战略部门的成立是为了更好的呈现老板、领导的意图和构想，文字功底是核心。将企业老板的战略意图和构想整理成系统的、有条理的报告，得到老板的认可并进一步宣讲，这个时候的战略团队成员甚至可以是兼职。

当老板的思路已经挖掘清晰，并且公司得到更大发展时，对于行业的洞察就需要开始进行训练。这个时候需要有专门的人来做这个事情，从宏观环境、中观行业、微观竞争对手进行深入的调研和分析，得出符合公司实际，对公司未来发展有启示的观点是工作的重心。功利点讲，当老板需要露脸时，你能给他露脸，这个专职就算是值了。强将手下无弱兵！

一旦公司走向专业化运作之后，我们就需要对战略团队进行专业化打造，首先需要理解，战略部门的核心职能有哪些？有五项：1、情报收集，2、战略规划，3、战略实施，4、业务评估与指导，5、战略合作。这是我做咨询后，思索很久梳理的结果。具体的内容我会在后续进行详解。

既然是五项职能，那么在团队构建上就需要考虑成员的职能分工：

1、情报收集。这个工作需要团队领头人和一名专职来做，领头人对接大环境，即使写报告也是高屋建瓴，抓大放小。对外理解大背景，对内理解大方向。情报专员则专职进行报告的输出，建立情报搜集网，研读各类政策文件、行业新闻，搜集、分析专业数据，形成各类专项报告，提交至领头人审核指导。领头人觉得报告价值较高就可以提报至公司高层。

2、战略规划。这个工作是重点，正规打法分为三层，公司战略、竞争战略和职能战略。

首先公司战略需要系统搜集公司高层构想，访谈的形式比较正规，座谈的形式也可以考虑。可以由领头人带着规划专员挨个拜访，或者组织茶话会。领头人引导话题开展，规划专员完整记录谈话内容，很有必要做纪要提交至高层领导或者只给老板一人。然后由领头人进行分工，情报专员负责外部环境分析报告，规划专员负责内部资源能力报告。领头人进行汇总分析，明确公司未来发展方向，最常见的是用SWOT分析得出机会威胁、优势劣势，然后两两组合得出公司业务未来方向， 后面的工作是正式的编制公司战略报告。

战略报告关注的要点包含：1、产业方向，2、业务结构，3、业务逻辑。

在这之前建议先将前面的报告给老板做一次详细的汇报，通过了在做后面的工作。

然后是竞争战略，假定这时候公司战略得到高层任何并进行了宣传，这个时候就可以进行竞争战略的编制工作了。战略团队这个时候的核心工作是组织小组研讨，定主题，定形式，定规则，做好引导和记录。并最终将各小组分享报告进行汇总，得到具体的竞争战略。

竞争战略关注的要点包含：1、在哪竞争，2、如何竞争，3、何时竞争，3、阶段划分。

竞争战略涉及到资源的优化配置，所以总的竞争战略的拟定在一种情况下就是各业务单元讨价还价的博弈。在哪竞争和如何竞争好说，何时竞争和阶段划分则需要“端水大师” 的微操。做好自己职责内的事情很重要。

最后是职能战略，多是由职能部门自己拟定，但是需要战略部门组织协调，统一步调。做好宣贯，提供模版，答疑解惑，汇总跟进。

职能战略的战略重点、目标和计划是核心，需要战略部门由清晰的认知。

3、战略实施。目标需要拆解、计划需要跟进。这个工作可以由计划专员来做。目标的拆解由牵头人组织相关人员进行拆解，计划专员做好记录并整理、归纳、补充，形成统一文档；计划的基本相通。后面跟踪的工作需要计划专员来做，并随时对接异常情况，需要联系哪个部门或人员处理都需要有对接。战略控制的归口岗位是计划专员，涉及到战略调整，计划专员至少要全程跟进。做好领导的左膀右臂。

4、业务评估与指导。这个工作之所以存在是因为整个工作没有哪个部门完整的走完了战略管理的全流程。所以涉及改革重组、合资合作、投融资、债务处置等，战略部门都能或多或少的参与其中给出最真实的数据或最前沿的建议乃至最专业的操作。

5、战略合作。战略团队有四项工作需要做，包括：1、制度体系建设，2、战略客户开发，3、项目推进落实，4、战略运营管理。有些战略团队内部人员就可以完成，有些则需要根据实际情况引入各类专家成员。

需要说明的是这里的制度体系建设是对独立于公司整体制度体系之外的。只在管控权限审批上留有接口，比如资金审批，高管去留等。

以上是我对战略团队建设的一点思考，抛砖引玉，不吝赐教。

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