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土士按：

很多人往往对战略和管理的概念并不明晰，容易把管理错当成战略。实际上，两者有明确的内涵，对于做企业来讲，两者也具有不同的地位与作用，正如宋志平所言：“战略是关乎企业生死存亡的大事“。由此可见，战略对于一个企业而言是极其重要、不可或缺的。以下，Enjoy：

作者 |宋志平 来源 |总裁读书会 战略解决的是企业去哪儿、做什么的问题，研究如何对现有资源进行配置和发现新资源，从而实现可持续发展，属于经营范畴。 管理解决的是怎么做、如何让已有资源充分发挥效益的问题，企业中大量的管理工作和普遍的管理原则不构成战略。 战略和管理不同，说得形象点，战略就好比人的头脑，管理就好比人的腿脚。头脑要出点子，眼光要长远，思路要清晰；腿脚要听指挥，行动要灵活，执行要到位。 -1-战略和管理是两码事管理再优秀也替代不了战略关于战略，很多人在这个问题上有误解，错把管理当成战略。 什么是战略?战略是一个企业的目标、方向和大的思路，研究要做什么，是企业的头等大事。中国古代军事家孙子讲，“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也”，还有句话叫“上兵伐谋”，说的都是战略的重要性。 战略是关乎企业生死存亡的大事。一个企业在战术上常会有失误，战术上出现失误不至于致命，而战略上的失误则是致命伤，往往没有补救的机会。四川武侯祠里有一副对联，上面写着“不审势即宽严皆误”，大概讲的就是这个道理。 战略是研究方向性、全局性的问题，很多企业没有战略或者说战略并不清晰，所做的事情大都是在管理层面就事论事。事实上，战略与管理是两码事，管理再优秀也代替不了战略，再高明的管理也只能算作战术。有人说，做企业是个务实的工作，而研究战略不是要务虚吗?事实上，务虚很重要。做企业首先要务虚，研究战略，判断方向，权衡机遇与风险、当期的利润和长远的发展。搞不清楚大方向就出发，最终可能南辕北辙。当然，务虚的背后还要务实，没有士兵冲锋陷阵，没有称手的武器装备，再好的思想也是空中楼阁。所以说，企业里有虚有实，最重要的是虚实结合。战略是旗帜，是目标，是方向；管理是手段，是途径，是过程。做企业，正确的战略永远是第一位的。一个企业如果没有明确的战略思路，不从全局和根本上考虑问题，就会头痛医头，脚痛医脚，整日在细枝末节的问题上兜圈子，使工作陷入盲目和被动。 中国建材是一家战略为先导的企业，连续多年进入世界500强，但二十年前，这家企业当时销售收入只有20多亿元，银行逾期负债却有30多亿元。 2002年3月，我被任命为中新集团总经理时，面对的就是这样一盘“残棋”。怎么办呢?在艰难走出债务危机之后，战略研究成为重中之重。许多人不解地说：宋总，咱们饭都快吃不上了，哪有工夫讲战略?我说，做企业最重要的就是战略先行。越是困难，越要花时间研究战略。今天吃不上饭就是因为昨天没想好，所以今天必须为明天想清楚。 2002年7月，我们召开战略研讨会，邀请建材行业的专家一起研究中新集团下一步要做什么。没想到，大家一致认为中新集团要想发展壮大，必须进入占建材工业总产值70%的水泥业务。2003年春天，中新集团正式更名为“中国建筑材料集团公司”，由规模较小的装饰建材行业回归水泥、玻璃等建材行业主流。 实践证明，这次战略调整不仅把中国建材从破产的悬崖边拉了回来，也为中国建材日后成为世界级建材企业奠定了坚实的基础，从此改变了中国乃至世界建材行业的格局。 -2-领导者和管理者不同领导者是眺望远方的人战略与管理不同，同样地，领导者与管理者也有很大区别。 领导者是帅才，是战略家。领导者就像一只领头雁，要善于辨别方向，带领企业向着目标前进，还要为企业把握机会和寻求资源。领导者还要勇于负责，给团队以信心和力量，让大家有归属感和安全感。 管理者是将才，是战术家，处在执行层面。管理者要十分清晰企业的战略、目标和规划，多想企业的经营、管理、指标和数字，很好地进行组织和协调，采用制度、激励和督查确保任务目标的完成。 一个好企业一定会兼备领导者与管理者。现在不少企业有管理者却不见得有领导者，若深究起来，把很多“领导者”称为“管理者”可能更为精准，因为他们不把制定战略作为首要任务，总是事无巨细地去做执行层面的事情，相当于一个管理者或负责人。 从一家企业的发展历程来看，在初创阶段，往往创业者既是领导者也是管理者，但随着企业规模扩大，领导者就应该从管理者的身份中抽离出来，不过这一关并不好过。很多人把权力看得太重，总是纠结于“谁说了算”，却没有很好地研究“企业向何处去”“企业做什么”这些重大事项，结果把自己沦为一个面面俱到的管理者，导致企业迷失方向、缺少活力。 当然，也有相反的情况，一些创业者有一定的领导才能，却不屑于找一个好的管理者，导致企业管理松散，最后因没有效率而效益平平。 企业里总得有人抬头看路，有人低头拉车，应该做好分工，不然就容易出问题。 西方人早年出海时，常会把人绑在桅杆上，观察远处的风暴、冰山、航道等，为船只指引航向。我觉得，领导者就是被绑在桅杆上为整个团队遥望前方的人，虽然会经历风吹浪打，但是永远不能遮掩远望的视线。领导者要善于思考长远问题、全局问题，比别人多向前看一步，这是作为领袖的首要职责。那什么人适合做领导者，什么人适合做管理者呢?这既与自身性格有关，也与后天实践有关。人的战略直觉和战略能力是一种专长，需要一定的天分。同时，做领导虽有天赋在里面，但也要靠后天的实践和长期的锻炼。在企业里，我们需要解决的问题是，让有战略偏好的人经过培养走上领导岗位，让事无巨细的管理者成为做业务的一把好手。 领导者和管理者不能说谁比谁更好，主要取决于个人的思维习惯和兴趣偏好，而无论担任哪个职务，都要互相尊重，互相补台，形成良好的配合。 -3-战略赢是大赢，战略输是大输做企业要先制定好战略，想清楚了再做，而不是边想边做。华罗庚曾讲，“不怕没有底，就怕不知底”。没有正确的战略，没有长远的目标、认真的规划，仅靠一次次偶然得手，是做不成企业的。 对企业来说，战略赢是大赢，战略输是大输。战略选对了，我们所做的每项努力都有加和作用；战略选错了，就会背离目标越来越远，甚至全军覆没。 那么什么样的战略才算成功的战略呢?我有几个基本观点： 战略是取舍，打仗要靠“精兵”。也就是企业要有所为有所不为，集中优势兵力毕其功于一役。所谓舍得之道，有舍有得，不舍不得。兵贵在精干，而不在多少。做企业总要腾笼换鸟，有加有减，平衡调整，实现资源的最优配置。把不构成战略的东西舍掉并不容易，因为个人也好，企业也罢，都有恋旧情结或有选择上的偏好，但是战略却要求我们不能凭兴趣和经验做选择。 战略是特色，制胜要靠“奇兵”。战略主要是讲特色，千篇一律、人云亦云，肯定算不上成功的战略。“冲出亚洲、走向世界”这样的口号谁都会喊，但这不是战略，战略一定要经过深思熟虑，符合自身实际。企业战略要打特色牌、企业内外环境、战略的判断能力和执行能力、所在行业特点等因素的差异，都会带来战略的不同，不可能通过简单的战略复制取得成功。其他企业的战略模式可供借鉴，但不能盲目照搬。 战略是坚持，执行要靠“铁军”。战略具有双重性，既要不断变化，又要相对稳定。战略要根据客观实际，因时而变、因势而动、因企而异，与时俱进应是我们思考问题的一条主线。同时，战略一旦确定就要坚决执行，绝不能朝令夕改、人云亦云、半途而废。 战略是方向，决策要靠“将帅”。在企业里，这个“将帅”就是董事会。董事会作为股东会的信托组织，是企业的领导层和决策层，是企业决胜市场的战略性力量。董事会就像军队里的指挥部，运筹帷幄之中，决胜千里之外，制订的计划关系到成千上万士兵的生命。 -4-战略是目标导向还是资源导向提到做企业，很多人首先想到的是现有的资源、技术和人员，有什么条件做什么事、有多大能力做多大的事，也就是中国人常讲的“看菜下饭，量体裁衣”。这种思路以资源为导向，虽然比较务实，但在变革时代和企业转型时期却不能这样想。如果总停留于过去的思维，按部就班地发展，企业恐怕很难做大。 我认为，制定战略不一定非要有什么做什么，而是先确定目标，缺什么找什么。像中国建材就是走了一条缺什么找什么的路子，一跃成为世界级的建材产业集团。 瑞·达利欧著有《原则》一书。原则实际上就是原理，做企业的原理是什么？具体包括四条：第一，先定目标；第二，寻找做到目标会遇到的问题；第三，分析找到解决问题的方法；第四，把这件事做成。这些观点和我的想法完全一致。 为什么中国建材能够在水泥领域异军突起，把不可能变成可能?就是因为我们先树立了做大水泥业务的目标，之后缺资金找资金，缺技术找技术，缺人才找人才，企业也因此被激发出更多潜能。否则以我们当年的条件，不可能在短期内迅速成为行业领军者。 从有什么做什么到缺什么找什么，是先定目标再找资源的战略思维。今天，社会生产力进一步解放和发展，资源不再是企业发展的首要矛盾。资源并不一定都是自己的，也不能凡事都从零开始，那样做既没有必要，也过于迂腐，还会错失良机。 其实，在一个资源社会、协作社会里，相对于找资源而言，更难的是定目标。这就好像学生写论文，很多人喜欢由老师出题，轮到自己想题目就发怵。因为老师给定了题目，大方向就有了，找好资料，写起来并不太难。难的是不知道写什么，目标不明确，无数次推倒重来。 所以，做事情不要总盯着眼前的既有资源，做企业不怕没有资源，就怕没有目标。企业的发展目标和资源配置其实都是战略问题。由于资源的稀缺性和可选择性，企业往往要根据环境、机遇、自身条件和目标，将资源在不同的时间、空间和数量上进行合理分配，追求资源配置的有效性并降低成本。因此，资源配置要从企业的发展目标来考量。 企业最重要的是要树立一个为之振奋而又有一定追求的目标、一个有吸引力的目标、一个符合逻辑的目标。围绕着这个目标，想清楚企业自身的优势和劣势是什么，再想清楚到达目标的途径、缺少何种资源，然后想方设法找资源来实现目标。 从战略的角度看，企业如何取得成功?简单来说就是先制定清晰正确的目标，然后努力去寻找所需资源。当我们把缺失的东西一样一样找全并充分发挥资源配置的功效时，事情就慢慢地做成了。很多企业的崛起恰恰是因为最初没有资源，在确定目标后主动去寻找相关资源，从而实现了快速发展。 -5-做企业要有资源整合的能力从有什么做什么到缺什么找什么，是先定目标再找资源的战略思维，如何找到资源，如何实现效益最大化和效率最优化，考验的就是企业资源整合的能力。在做企业的过程中，我总结了一个整合优化的思路。 整合，即以联合重组、资源整合的方式，解决行业集中度和布局结构不合理的问题，减少增量、优化存量，重塑竞争有序、健康运行的行业生态。优化，即以技术、管理、商业模式、机制的创新，持续增强企业内生动力和竞争实力。 按照这一理念，中国建材和国药集团走了一条资本运营、联合重组、管理整合、集成创新的发展道路，成功解决了资金从哪里来、规模如何扩大、效益如何提升、核心技术如何形成的问题，迅速成为行业领军者。 这些年，因为主持了很多整合事宜，我也获得了全联并购公会颁发的“中国并购终身成就奖”。我的想法是，做大企业不能单靠自我的原始创造和积累，还要立足于资源整合，就是“没有枪，没有炮，别人帮我们造”。在今天的资源社会，企业无限多，智慧无限多，资源无限多，做企业最好的方式就是资源整合，发挥资源集聚效应。这其中蕴含了一个非常重要的道理：环境变了，企业的成长方式也必须改变。按照经典的企业成长理论，企业的成长往往是内生式成长，关注的是如何让企业内部资源得到最大的发挥，如何依靠现有资产和业务，实现销售收入和利润增长。 而在经济全球化、经济转变发展方式的今天，企业除了关注内部，也要关注系统资源的集成能力与优化能力，关注存量整合而形成的资源集聚效应和综合价值的提升。 学物理、学化学的都知道什么叫临界体积，放射性元素堆到一定体积时就要发生链式反应，释放出巨大能量。做企业同样如此。当资本、技术、人才等各种资源聚集到一起时，就会产生集聚效应，一切源于你的想法。如果不去找资源，一切都是关上门完全靠自己做，两耳不闻窗外事，那么费了很多劲儿，吃了很多苦，最后却可能没有效果。 记得在2005年的中国建材集团工作会议上，龙永图讲了一句话：“今天的社会竞争，不在于你拥有多少资源，而在于你整合资源的能力。”这句话很精辟，也很到位。 资源整合是企业做大做强的重要途径。从中国建材和国药集团的实践来看，资本运营也好，联合重组也好，管理整合也好，集成创新也好，其核心都是先找到资源，把资源聚集起来，然后找到资源整合的办法，把各种资源有效地整合在一起，这是企业成长过程中一个最根本的东西。 -6-战略不是面面俱到包打天下做企业要有三分天下的思想先定目标再找资源，进而完成目标，这是企业战略创造性的地方。资源是实现目标的关键，有资源是好事，但资源并不是占有得越多越好，在寻找资源和发挥资源优势的过程中，我坚持一个重要原则：三分天下。所谓“三分天下”，是诸葛亮在“隆中对”里提出来的，指的是量力而行，分而治之。迈克尔·波特认为，战略的本质是抉择、权衡和各适其位。任何企业的能力都是有限的，谁都不可能包打天下。企业要根据自己的战略目标，在通晓全局的基础上，为准备达到的目标设定边界，获取一定的资源，选择适合自己的市场空间。 中国建材发展水泥业务就遵循了“三分天下”的原则，即明确水泥的区域化发展战略，形成大企业主导各自战略市场区域的格局。按照三分天下的原则，中国建材构建起淮海、东南、北方、西南四大核心战略区域，形成了中国联合水泥、南方水泥、北方水泥、西南水泥四大水泥产业集团。 中国建材最初划定四大核心区域时，主动退出西北、京津、华北和中部等地区。当时有的干部想不通，觉得我们为什么要把地盘让给其他企业。我给大家讲了巴顿将军的名言：“战略就是占领一个地方。”这句话启示我们：一是占领必须占领的地方，而且要巩固对领地的控制权；二是不要占领所有地方，应有进有退、有得有失。在核心战略区域里，中国建材精耕细作，围绕地级市建立核心利润区。水泥企业要有竞争力就必须提高市场占有率，提高议价能力。因此，只有靠更加精准的市场细分，将战略区域从省一级划分到市县级，才能用最少的资源获得最高的利润回报。 建立核心战略区和核心利润区，目的在于建立自己的根据地、拥有自己的目标市场。这就是战略。战略关乎全局，做企业不能盲目地开疆辟土，摊大饼，而是要有所侧重地主攻某个特定的客户群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场，而不是面面俱到。 战略就像为企业制图，任何地图都是有边界的，我们既要系统全面思考问题，知己知彼，又要勾画好自己的领地，并在领地里努力做到最好。市场那么大，不见得都是自己的，我们要根据行业特性和自身优势，理智地选择市场，这样既能减少正面压力，又能集中优势兵力去做好该做的事情，成功的把握会更大些。 这些想法是我一直以来的原则。我觉得，做企业有两个问题很重要：第一，要有分利的思想。不能钱都自己挣了，也得让别人挣。做企业往往觉得赚钱越多越好，但也得让上下游和竞争者都赚钱，这一点必须想通。第二，必须各有地盘。自己有地盘也得给人家地盘，要让竞争者有生存空间，不能统统自己占了，没这个必要，我们也没这个精力。 《道德经》最后一章有句话，“天之道利而不害，圣人之道为而不争\"，讲的是和谐。如果大家都这么想，不是你争我夺，都能够有自己的核心利润区，能够自律，市场就会健康化。 版权声明：文章来源于公众号“总裁读书会”。 本微信号所提供的信息仅供参考之用，并不代表赞同其观点。如果您认为此文涉及侵权或标注与事实不符，请告知我们。

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